《左传》有云：“太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽旧不废，此之谓不朽。”这句话的意思是：人生最高的境界是确立高尚的品德，实现道德理想，其次是建功立业，再次是“立言”，让自己成为一个思想者，这三者是人生不朽的表现。

对于河北大午集团创始人孙大午，他很自信地说：“我目前有18家子公司，2家合资公司，我和两个弟弟、两个儿子都在公司里面任职，30年的时间，让我们成为一个纯粹的家族企业。”但是，在这样纯粹的家族企业中，他的管理以及传承的方式与如今一代企业家们却截然不同。

不做股份制，而是私企立宪制

三次失败孙大午在创业初期做过三次股份制的改革，但最后都以失败告终。1984年，他与妻子和村民一起承包田地，每人都有股份，但由于长期亏损，使得村民们纷纷离开，最后变成孙大午独资经营；1997年，随着业务的拓展，大午集团的规模也不断扩大，他希望通过员工保息分红的形式，提高企业团队的凝聚力，但出乎意料的是，员工宁愿拿固定工资和奖金，把钱借给大午，也不愿意承担风险，拿利润分红；2003年，在孙大午洗刷“非法集资”莫须有的罪名后，依然尝试做股份制的改革，但最后因家族成员对股份占比的问题而争吵，再次止于现实。

这三次失败的改革原因，正是由于股份制无法满足大午集团中每个人的需求与期望。当然，这并不排除企业所在的地区和家庭结构限制的因素。所以，孙大午在这样命运多舛的企业道路中找出了适合自己家族企业健康传承的发展模式――私企立宪制，即集团董事会、理事会、监事会各司其职，定期召开三会联席会议的管理模式。总之，企业是交给有能力的人，而非单纯的血缘关系。

就在他向企业宣布这一制度之时，其长子孙萌辞去董事长一职，由副董事长孙二午代理董事长职务，孙萌下基层锻炼，走实业路线，筹建矿泉水厂，担任厂长一职。于是，在第五届的当选董事名单及投票中，孙萌以475票超越了他的弟弟孙硕的431票。从这可看出，制度的建立，长子孙萌需要从零学起，而非只做传承的表面工程。

不分家也不分产股份制的失败改革，让孙大午明白：本质上的股份制无非就是赠送股份、分企业的财产，可一旦分不好，就变成了家族企业成员分道扬镳，不欢而散的结果。“实行股份制在短期内是有效的，比如它能够解决分配、激励机制等问题，进而让企业找到平衡点。但久而久之，是解决不了企业传承的问题。比如一个无能的二代继承股份，他只会让公司愈来愈糟。”孙大午如是说道。所以，在大午的公司里，两个儿子永远将自己定位成一个“打工者”，没有能力就要面临下岗的事实。

那么，大午的传承思想是，只要能保证事业的整体传承，就要做到产权传承的整体性，但永远不做量化，不分割。由此可见，孙大午最终将所有权变成了收益权，同时，收益权是平等且的，进而这个平等的收益权也就没有了分家分财产的色彩。比如孙大午的两个孙子，即使现在没有工作，依然每月能拿到相应的收益，这就是传承中，每人应该享有的公平。

不做三权统一，而是三权分立

为了能顺利地将家族企业传承下去，孙大午创立了家族宪法:“三权分立”，即把所有权、决策权和经营权分开，三者互相独立，但又彼此监督。比如董事会有决策权，但没有执行权和所有权；理事会有执行权，但没有决策权和所有权；监事会有所有权，但没有决策权和经营权。所以，在企业的管理中，监事长具有监督权，董事长具有决策权，总经理具有执行权。

所有权与决策权分开何为所有权？即拥有监督权、收益权和处置权，而其中，所有权最重要的是体现在收益权上。对于孙大午和他的妻子，他们拥有企业的所有权，并交由后代继承。同时，其他家庭成员所组成的监事会对董事会、理事会进行监督。但监事会没有决策权，也无权任命董事会的职位，而是由企业员工选举产生董事会，比如进厂一年的员工有竞选董事长的权利，而进厂十年的员工便有选举权，从而行使企业的投资、利润分配等决策权。

由此可见，孙大午用董事长与监事会之间的权利，将所有权与决策权分割开来，为的就是在企业的管理中突出部门之间的独立性与公平性。

决策权和经营权分开即有决策权的董事会无法干涉其他部门的经营权，比如大午集团子公司的一把手组成的理事会需要执行董事会的决策，但董事会却无权干涉子公司的经营活动，因为董事会只有决策权，并没有经营其他子公司或部门的权利。

在大午集团里，董事长和总经理的权利是非常有限的，董事长只有分析公司的决策是否有偏差的权力；而总经理只是一个协调事务的内勤人员。比如董事长只决策投资及调动资产的权力，并接受监事会的监督，也无权解聘总经理。

执行权和决策权分开在一般的民营或私营企业里都无法将二者的权利分开，因为决策人常常也是执行人。但在大午集团里，执行权在二把手手里，一把手只有监督的权力。比如买一百个杯子，一把手有决策权，但是买杯子的必须是二把手，因为一把手没有采购权，这就是把决策权和执行权分开的表现。

正如孙大午所说：“经营权是职业经理人的事，决策权是属于民主选举出来的董事会。”

不是传承决策权，而是传承财产权

孙大午认为，有股份的不一定有决策权，而是有能力的人才有决策权。在大午集团里，财产权清晰的前提是要找到企业的主人是谁，想要把企业做久，就要把公产和私产分清楚。换言之，自然人和法人的财产权一定分开，公司财产、家族财产和个人财产也会随之分开。

而企业的产权越完整，人越少，凝聚力就越强，也就越没有分歧，这就意味着，一个企业的管理与发展方向有一个实质的人终身负责。所以，孙大午的两个孩子，在这种观念和制度下，也不会产生财产纠葛，他们之间的较量只有公司决策权的竞争，谁有能力谁上，谁没能力就在家享清福。所以，传承孩子的是财产权，而不一定是决策权。

不是股东说了算，而是有能力之人说了算

企业经营决策谁说的算？这不能按出资的多少或者股份的大小来决定。对于企业元老或工龄较长的干部员工，可以通过竞选的方式选出企业的带头人。而被大家选举出来的人，自然会深得人心，用业绩说话，企业才能经营好。

按常规的说法，家族企业是老板当家，而在孙大午眼里，当家的人才是老板。在这个角色当中，重要的不是老板，而是“当家”二字。“如今的社会中，大股东就是董事长，一旦有人成为新的大股东，董事会就要换届，但是在大午集团换届的原因不是股份变化，而是考验在位者是否是这个集团里面最适合当家作主的人。”孙大午说道。

而这种做法，也是源于他在与某知名企业合资后发生的小插曲，让他越来越确定自己的想法是正确的。2008年，孙大午与该公司成立了一个合资公司，双方占股比为49：51，久而久之他发现，自己49%的股份，在对方51%股份面前毫无真正的行使权力。作为这家公司董事长的他却是一个虚职，基本无法参与决策权。

有了这样的合资经历后，孙大午决定，公司投资的任何一个项目都不是大股东说的算，而是有能力之人说的算。

不做孩子的老好人，而是挑拨兄弟关系的父亲

孙大午有两个儿子，而他们与其他家族内部成员不同，他们需要通过竞选，才能进入公司工作。所以，他很庆幸没有将企业直接传给大儿子。在大午的家庭中，兄弟俩不会因为父亲给谁权利的多少而相互计较，传承是需要凭借自身能力才能得到的，而不是父亲主动给的。

那么，在这样和谐的关系下，孙大午为什么依然扮演挑拨兄弟关系的父亲呢？他说：“我挑唆他们，是不让他们讲团结，讲出来的团结都是虚名，真正的团结就是讲实话。”

所以在孙大午的眼中，团结是两人在相互竞争中，能找到彼此相处的契合点，并能看到对方的优点，进而运用到企业的管理和发展中。这样的兄弟关系才是健康的，父亲与儿子之间的冲突也会在竞争中逐渐消失。

值得一提的是，孙家在教育孩子时，有四条家训：

1.不提倡孔融让梨，让孩子从小在公平的环境中成长。

2.不提倡勤俭持家，但也不奢侈浪费。

3.孩子矛盾，大人不评判对错，也不参与纷争。让他们学会自我认知。

4.家庭是讲情的地方，不是讲理的地方。

不做孩子的臂膀，而是“甩手掌柜”

每个一代企业家，都希望在二代身上看到自己的影子，然而孩子优秀与否，是多种因素促成的。所以，这并非是父辈的主观意愿能完全操纵的。而现在的家族企业中，屡屡造成传承失败的原因在于，一代太过强势，二代总在一代的光环和阴影下生活工作，以至于有的二代在企业三进三出。还有很多企业家，不是“扶君上马再送一程”，而是不断干涉和限制孩子的行为和思想，由此以来，二代要么成为了父亲的傀儡，要么就一走了之。

在孙大午看来，二代跟父亲时刻在一起未必是好事。相反，一味地听信父亲的话，也是干不成大事业的，更是无法接班的。而最厉害的二代特质，一定是对父亲不断提出质疑、抗争，最后又回到企业传承的。他认为，创业二十年，用十年时间准备交接班，再用三十年时间完成一个代际传承是非常重要的。一代早退比晚退好，早退下来，可以让二代在传承中经历失败时，给予孩子正确的方向。

俗话说，“一流企业留下来的是制度，二流企业留下来的是人才，三流企业留下来的是财富，四流企业留下来的是故事。”

传统的子承父业没有对与错，但是传承背后显现出来的特权是必须解决的。孙大午提倡的私企立宪制，在物质层面上，他的确给予了子孙后代的财富，但这又是有限的。在政治层面上，家族后代没有无限拥有财富的特权，而是必须靠自己的本事得到认可。大午集团就是建立在一个重新洗牌的机制上，让有能力、有德行的人浮出水面，这与企业的传承发展并不冲突。